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所謂品牌代理經營模式,就是指電視臺作為某一品牌產品的區域總代理，招募經銷商負責產品銷售，電視臺利用富余時間給予廣告支持，從而將通過銷售廣告時間獲取廣告費的經營模式，轉換為以代理商品獲取銷售利潤的經營模式；當代理產品達到一定規模時，還可與經銷商合作，創建、打造電視臺品牌代理連鎖店，開展品牌代理連鎖經營。
     安陽臺還是處在積極地探索起步階段。前兩天，我和一位領導一塊兒又去考察了一次。他們現在還需要進一步豐富產品，產品多了就好辦了。再一個，自己要辦商場的話，在一定階段，你的人流，包括你的產品還不夠豐富，可能還受局限。我認為到大商場或超市里去，做一個電視產品的專柜，既借助商場的人氣，再加上我們的品牌推廣，可能會更好一些。前幾天，我和一個韓國的代理商商量，我們進一部分嬰幼兒需要的產品，像童車等兩個嬰幼兒系列，幾十種產品，各臺可以在嬰幼兒專營店里與經銷商合作建一個韓國產品柜臺。這個利潤也比較可觀。總之，選擇商品是很重要的一個因素。
     再一個，我覺得最快的還是先從本地選擇代理產品，你從質量、信譽，各方面都摸的著。今年我是西寧電視臺的顧問。西寧臺找了黑枸杞、雪菊、藏紅花、蟲草等幾個產品，生產商同意在本地代理可以賒銷，現在已開始運作。開始階段，電視臺一定是應該只代理不經銷，我們不租房子，也不去雇人，因為經營管理的事不是我們的強項，找別人去做會更好。
     當然，開展品牌代理業務，千萬不要做假冒偽劣產品，那就把電臺毀了。所以選擇產品一定是利潤高，好銷售，而且誠信度，質量比較高的。如果說你這個臺從本地選了比較好的產品，利潤比較可觀，比較好銷售，推到北京來，我們再幫你推到其它臺，那這個收入可能比你做廣告利潤更可觀。當然我們在北京的服務中心是不向電視臺收費的，就是幫助哪個廠，將產品推到哪些電視臺,然后從那個廠里收一部分中介費，因為他自己去做市場，找經銷商，也需要付出推廣費啊。 比方說有一個產品適合于廣東，我們事先把介紹材料傳給各臺，包括合作模式，贏利空間等內容，讓大家看明白了，摸清有多少家臺準備要這個產品，然后去省里直接對接就行了。以上是安陽臺的做法。
     第三個，介紹一下安徽蕪湖臺的案例
     （蕪湖臺視頻播放）
     蕪湖臺通過開通1890觀眾服務熱線、辦好生活服務欄目、搭建便民服務平臺、創辦蕪湖市家政服務網絡中心，獲得了很好的社會和經濟效益。他們申報并獲得了國家商務、財政部門的專項資金支持。2009年5月份，商務部、財政部有一個文件，對城市家政服務中心、呼叫中心是有資金支持的，我今年也在幫西寧臺申請，也能夠得到一部分支持資金。
     第四個，介紹一下江蘇揚州臺的案例
     前幾年大家知道他們在做分賬銷售，現在又開始做電視購物節目,專門成立了一個部門，做的很專業也很有信心。當然，我們前面說的產品代理，你只要注冊個商貿公司運營，再找經銷商去賣就行。不用租場地、雇人，也不用去管理。但電視購物就不一樣，他要有呼叫中心，制作節目也比較復雜一些，比品牌代理相應來說難度要大一點。
     （揚州臺視頻）
     第五個，介紹一下青海西寧臺的案例
     今年給西寧臺當顧問，他們積極借鑒各臺新的盈利模式，取得明顯成效。比方說把全臺所有的熱線號碼集中成一個：96388，不管什么欄目就是這一個熱線號碼。一開始，省文明委給了幾十萬，進行文明監督、文明宣傳，實際上把96388就推出去了。在文明監督，文明宣傳的同時，各類熱線都接，把家政服務也給加上了。所以家政服務這塊，也向省商務廳申請了資金。有了家政服務獲得客戶信息了，后邊可以建網絡平臺，利用客戶信息搞電商業務。所以現在省廣電局的電視購物支持經費也已經到位了。這就是，一個號碼實現了文明服務，家政服務和電視購物三項服務功能，取得了三項支持資金，搭建了一條產業鏈。這就是西寧臺，他們吸納了各種新型盈利模式，把它組合起來走自己的路。
     第六個，介紹一下江蘇鎮江臺的案例
     從產業發展這個角度也是多種盈利模式，做得非常好。這個是去年年初去考察的時候，他的一個基本情況。鎮江臺一年的營銷活動達到100多場，他的電視廣告在產業整體收入當中的比例，2011年就占比不到50%，2012年占比不到40%，2013年爭取占比不到30%。
     有一次我到一個臺去，一位廣告中心主任問我，廣告額每年增長，什么時候廣告中心主任能稍微輕松一點？我說，你這個臺什么時候其它收入增加了，廣告收入占比稍微少一點了，可能你壓力就小一點了。你現在是唯一的收入來源，肯定所有人都盯著你啊，你的壓力就會特別大。
     鎮江臺，250平米的電子屏，2011年收入一千多萬，2012年準備做4塊，2013年準備做7塊；和IBM公司合作投資1.3個億，建了230個智能公交站牌，與社會公司合作，自己不用投錢，我們去策劃傳播。他們的觀點，只要貼上文化產業邊的都去做，只有想不到的，沒有做不到的。
     我就簡單地給大家舉這幾個例子，總之，藥品廣告時間空出來了干什么用？應該趕快想辦法拓展新的盈利渠道，前面講的幾個例子，大家可以參考一下。
     第三部分，經營媒體的幾個戰略性課題
     真正要從根本上解決問題，我覺得還是要實施經營創新系統工程。關于如何實施這個系統工程，我給大家提示八、九個題目供各位領導參考。
     為什么環境條件再好，也有發展差的？環境條件再差，也有發展好的？實際上最根本的問題，是思路決定著出路，戰略成就了輝煌。我接觸的經營弱一些的臺，很重要的就是因為觀念、思路不夠先進，在經營方式、管理模式或是營銷方式上存在著問題。今天主要給大家提供幾個思路和戰略性的問題。
     第一，應進一步明確我們的媒體屬性 既有政治屬性，也有經濟屬性；既承擔著事業功能，也擔負著產業功能。因此說，我們首先要發揮好喉舌作用，一定要辦好時政新聞，讓黨委政府滿意；同時堅持好所有的節目導向正確，健康向上，這是必須的。但同時我們還要發揮產業功能，重點一個是搞好廣告經營，一個是發展衍生產業。當然你只要是抓經營抓產業，就一定要實施企業化管理。現在，我們還有很多員工，認為我是廣電臺，我是事業單位，我是鐵飯碗。不行，你真要往前走，你必須打破鐵飯碗，必須要實現企業化管理，你才能真正地邁開步子，走得快一些。我們不僅僅是一個政治屬性，不只有一個喉舌作用，我們同時還有經濟屬性，起碼我們要養活自己吧，我們的工資要往前走一走吧。
     第二，要實現從媒體經營向經營媒體的轉變。因為我們擔負著雙重職能，應該發展廣電產業，就應該研究如何經營媒體。過去一說經營，就是廣告部的事，他們做不好，我們一家子倒霉。我就是做節目的，我就是做財務的，我就是做行政辦公室的。這種觀念今天不行了，我們應該轉變。因為是全媒體了，而且競爭相當殘酷激烈了，你不是簡單的靠提高收視來創收了，我們要通過多渠道、多形式搞好經營。因此說，要從傳統地、把廣告創收作為媒體單一創收資源的理念，轉變調整為，把媒體作為經營發展的主體，就是我們這個臺都是一個經營的主體。要對我們的節目、頻道、人才、設備，特別是我們的公信力、影響力等所有的資源都要用起來，要實現從媒體經營到經營媒體的質的飛躍和歷史性轉變。
     第三，實施經營媒體的整合營銷
     廣告主、客戶他要實施整合營銷，就需要我們媒體給他提供整合傳播。這個整合傳播既包括各種媒體，也包括各種形式。電臺、電視臺，資訊、文藝、技術、廣告、營銷，所有的形式、所有的資源，都要給人家用，包括你幫著他搞一些社會公關活動。客戶需要整合傳播，我們媒體內部就必須要實施整合營銷，大家齊心協力一塊兒來研究經營、提供服務。因此，第三個就是要加強整合營銷。
     實施整合營銷，這個應該是我們各個臺近幾年來都在研究的事，但是普遍會出現一個什么情況？就是往往會“一統就死，一放就亂”，而且確有一些臺至今也沒有找到解決這個問題的運營規律和管理思路。 所以，我今天重點與大家分享一下這方面的內容。
     簡單地說，整合營銷就是以由外而內的戰略為基礎，整合我們媒體內外所有的資源，以市場為核心來重組改造我們的管理和經營的行為。也就是說要調動我們廣播電視臺一切積極因素，為了實現我們的經營目標，實行內部的一體化營銷，就是舉全臺之力搞好經營創收，絕不僅僅是廣告部一個部門的事，這是對概念的理解。
     我簡單地把這個課題展開一下，一是如何整合內部資源。對我們的頻道資源，統一規劃，集群設計，兵團作戰。中央電視臺數萬人在辦十幾個頻道，我們幾百號人在辦三四個頻道，你肯定要想法以電視集群抱起團來研究與它怎么競爭，與衛視和地面頻道怎么去競爭？哪個頻道為主，哪個頻道為附，誰打哪個群體，你肯定不可能把每個頻道都平均用力，苛求每個頻道各自為政都想有最高的收視率，那肯定是不可能的，肯定是要各有側重，各有所分工，因為時間關系，這個內容我就不展開講了。
     再是，我們的節目資源如何與經營互動、配合。我們購買節目，設計節目，創意節目，策劃新節目的時候，如何實現與經營的結合，如何有利于經營創收，也應該綜合考慮。
     其次，如何整合我們的技術，人才資源。現在市場競爭這么激烈，并不是說我們做好了產品人家就排著隊來買，而是我們要把這個產品銷售出去，所以說能不能調集精兵強將上前線。過去有些臺是這樣的，這個人主持不太行，或是當記者不太行，但能喝點酒，那讓他上廣告吧；那個人整天吊兒郎當的，他二大爺在哪個廠里干經理，也讓他上廣告吧。結果是我們精兵強將做好了產品，做好了覆蓋，卻賣不出好價錢，甚至掙不到錢。所以，今天也應該將精兵強將充實到經營一線，其它采編等人員也應該參與經營、支持經營，這才能真正把經營做好。
     二是如何整合市場資源。首先是如何整合行業和客戶這兩個資源。就是怎么能夠解決“一統就死，一放就亂”的問題。大家回顧一下，八十年代是幾個人一個廣告科在賣廣告很容易，到后來開始承包，但是承包以后待上兩年也不行，因為太局限。好，發動全臺創收，有的甚至是實行完全頻道制，就是一個頻道既做節目又搞經營。這種形式，雖然可以在一兩年之內調動了所有人的積極性，非常快地增加了經濟效益。但是，不到二、三年，由于內部互相競爭，自相殘殺，價格體系亂了，你三折，我也三折，我再給他加兩組資訊，他再給他加上三次報道。一個客戶臺上十幾個人都去公關，所以客戶惱了、市場亂了，我們的媒體和頻道形象也受到很大損傷了。
     每一種管理模式，在一定歷史階段，都有它的可行性，都會產生積極進步的作用，但是生產關系和生產力必須要不斷地適應的。到了今天，媒體市場變了、客戶需求變了、你還在實行完全頻道制管理模式肯定就不合適了。其實我認為，現在比較合適的，我們提倡建議的，最好是實行“節目頻道制、經營中心制”，以頻道為單位參與收視市場競爭，廣告由廣告中心集中經營、集中管理。但是廣告集中經營，并不是由廣告部門統攬所有的市場和客戶，而是要有個科學的分工。怎么分工？我給大家提點建議，我們提出的原則是，“行業分工，定向開發，統分結合，市場化運作”。就是按照行業和系統來進行分工，它帶來的好處就是能夠互相不交叉，健康有序，而且政策可以靈活，不同的行業，我們可以實行不同的優惠政策。
     具體地給大家建議一下，關于行業、客戶分工，比如說廣告部，它最好的定向行業客戶是外地客戶和本地商業性強的行業客戶；采編部室有廣告部不可替代的作用。比方說職能部門，縣市區或者鄉鎮街辦，這些系統是廣告部進不去門的，而我們的采編部室卻天天在給他們服務。我們不是去做有償新聞，我們宣傳他的職能，與他一塊搞地稅知識大賽，一塊搞納稅先進企業巡禮，這都是沒問題的。搞巡禮不要宣傳費，適當收些制作費是可以的。搞大獎賽、搞龍頭企業展播評選等等，可以聯系冠名贊助么。包括給他做一些資訊性的報道，這些都是可以實現經濟效益的，不一定非得做有償新聞啊。
     再一個，采編部室還可以做的，大型的工業企業，他們一般不在本地做廣告，但是它招工吧，它搞十年大慶吧。如果我們搞感動XX城市他會參與的、他要體現社會責任吧。這些單位，廣告部根本進不去。還有像金融、餐飲等，有些行業是廣告部可以做，但是它不如采編部室更好做，因為采編部室既可以給他做專訪，也可以做活動，也可以做專題、做欄目。如何把這些行業分給采編部室，把指標給他，把費用給他，他會做的比廣告部更好的。
     2009年的時候，湖北的荊州臺的一個壟上頻道，農資廣告就做到了2600多萬，據說去年湖北省把荊州那個農業頻道收上去了。但是我就是說，如果按行業和系統來做適當的分工就減少了交叉沖突，同時可以各部門揚長避短實現市場開發的最大化。但是分開了，并不是完全分離，還要注意實施統分結合。哪些要統分結合呢？比方說通訊行業，肯定我們不贊成一個部門，一個頻道去和他對接。最好是我們根據移動公司，明年新聞需要什么支持，他自己要做的活動需要我們怎么配合，他的內部建設需要如何宣傳，他的產品和營銷有哪些推廣需求，我們與他整體對接。明年準備為他搞幾次消息報道、幾次連續報道，活動怎么配合，我們有些活動它能不能一塊兒合辦，他的廣告營銷、廣告產品如何推廣，同時聘請他的老總作為我們的經濟顧問，單位間結為戰略合作伙伴。全年500萬？300萬？干不干？不干我們一分不要，恐怕他也不敢直接與我們撕破面子的，就是要整體運作。這就是需要統的，需要統一運作的客戶。可以一個部門去服務，但是一定不能一個部門單獨與他對接，更不能各部門分別去求他施舍。
     這種管理模式，就是實現了對外開發市場的“放而不亂”。而對于臺里的經營資源，大家可以共享共用，對內也實現了所有經營資源可以共享的“統而不死”。因為本來客戶已經需要全媒體傳播了，我們的各部門卻只能使用自己負責的頻道或欄目，不能給客戶提供整合傳播服務，這樣會人為地限制和分散了資源的利用。
     這種管理模式還可以實現價格優惠政策的靈活性。比如通信行業客戶，你一年掙若干個億，我就可以給你執行5折8折；你是KTV、美容美發客戶，你一年只掙幾十萬，我就可以給你執行2折1折。通信行業要攀比，我們就說你做美容美發我也可以給你一樣的折扣啊。再說，我給的資源也是不一樣的。到中央電視臺拿10萬塊錢，也能給你做一周，因為他也不會給你黃金資源的，他每天也有些邊邊角角的資源，可以扶持小客戶的。所以說，按行業分工價格政策就可以靈活了。
     另外，員工也不用再像以前那樣，上午去聯系服裝，下午去跑醫療，明天去搞汽車，后天去找房產。他相應地固定一個行業，專門研究這個行業，可以更專心、更專業。再一個，有些行業，比方說房產行業是市場開發空間最大的，這個行業也應該是統一運作的。
     三是行業分工運作以后如何搞好經營管理。第一個，行業分工，定向營銷，但必須進行統一管理，要規范運作。因此說，廣告部門應該同時承擔經營和管理兩項職責，同時還應該承擔全臺經營和部門直接經營兩項指標。因為他要制定、審核價格，還要掌握廣告資源的統一配置和使用。只要他同時也承擔了全臺指標，當某一個頻道或部室，有時與他的客戶多少有些沖突時，他就不會太計較，因為也關系到他的指標么。
     還有一個，在價格優惠政策方面的對內和對外的、規范和靈活的統一。我們一般說對外優惠政策，就是不同的行業，可以實施不同的政策。但是一個行業，一樣的投放額，一樣的付款方式，你就不能再不公平了。移動給了300萬，聯通給了200萬，我可以給移動再贈播一點，如果兩家都是二百萬，你再有多有少那就不公平了，這是對外。對內，不管職務高低，最好是對客戶都是堅持一個標準，你不能業務員一個標準，副主任一個標準，主任一個標準，臺長一個標準，那就不好弄了。但是特殊情況，需要領導給他優惠是可以的，但是最終一定要讓那個業務員，那個具體聯系人再去傳達這個信息。把這個功勞面子還是放在那個業務員身上，千萬不要找到主任，主任一批就成了主任的客戶了，那客戶就都不找業務員了，業務員也就全成信息員了。這樣團隊成員間誰也不愿和誰透露信息，團隊也就名存實亡了。所以，對內最好是職務高低一個標準，請示領導可以，最后還是要讓一線的同事去兌現，把面子、功勞給他，業務也應該還是他的。
     另外，關于按行業開發以后還有個需要實施動態管理的問題。比方說一個行業有50個客戶，負責該行業的團隊只做了30個客戶就完成任務了，但是還有20個客戶，他沒動，別人還不能動，行業分工成了行業壟斷、行業閑置。所以說，行業分工以后，還需要實施動態管理。應該實行限期開發、及時跟進、統籌運作。總之，要想解決“一統就死、一放就亂”這個問題，基本原則就是“抓大放小、適度競爭”。
     四是如何對客戶實施精耕細作。各類客戶，他需要的策略，需要我們投入的人力物力，需要我們投放的資源是不一樣的。你比方說大戶、中戶、小戶，那大戶肯定要重點運作吧；已經投放本臺的和投放其它媒體的和沒有投放的，那我們肯定把已經投放本臺的小的做大，大的做強，把已經投放其它媒體的，把它搶過來，肯定要比開發那些既沒有廣告投放意識，也沒有投放行動的客戶要快的多吧；再一個，常年投放的、季節投放的、臨時投放的，也不應該一樣對待吧？你像臨時投放的客戶，去年7月份，有5家來做教育招生的，還有三個是做驅蚊藥的，如果你有臨時客戶的檔案，今年5月份你就與他聯系了，“今年我們臺里有新的形式，新的服務，可以給你更多的優惠，看我們怎樣進行合作？”，相反，你沒有提前運作，當你發現那個客戶沒來時，人家早到報社了，到其它媒體去投放了；開發完的，正在開發的，還沒開發的；維護提高的，重點開發的，正常開發的；維護提高的，可能叫個小姑娘去服務就行了，那個重點開發的，找個老同志加上我們總監一塊去重點推進，還不一定能做的很好；特別是產品的周期，產品的導入期、成長期、成熟期、衰退期，是不應該一樣去策劃和服務的，這個產品馬上明年要退入市場了，你去喝上三斤酒它也不增加投放了，他沒必要了，所以你不了解產品周期，一個勁去公關，是不起作用的。因此說，只有把客戶精細分類，才有可能精耕細作，才有可能實現行業和客戶的價值最大化。
     第四，如何強化策略營銷。為什么有的媒體做得好，有的媒體做得不好？有的媒體可能就是各頻道各欄目分下任務，你們去拉廣告去吧，到了月底我就檢查落實，好的獎勵，不行的我就批評，再不行就給你扣工資。缺少策略性營銷。舉一個例子，某電視臺搞TV團購，他幫蘇寧電器一個月進行招募團購會員。周日晚上從6點開始，場內全部清場，7折優惠。場外搭上臺子，選十幾種暢銷產品，由主持人帶領消費者與經銷商砍價，人山人海在觀看，一晚上銷售了幾千萬。但是街對面不遠的國美電器那天晚上卻幾乎無人問津。第三天國美來找電視臺說，我也要做TV 團購。電視臺說了，你先拿一百萬做廣告，再研究TV團購的事。可見，當電視臺把客戶斗起來，把媒體炒起來的時候，我們就不是乙方了，客戶就得聽我們的了。所以這個案例，我給你說四個要素，你看哪一個要素起了最重要的作用：媒體的公信力，影響力，傳播力和策略營銷，哪一個要素起著最重要的作用？那肯定是策略營銷了。有了策略營銷，我們就能夠把市場攪動起來、撬動起來。
     策略營銷的第一點要加強調查研究，這是一切工作的前提和基礎。無論大客戶，小客戶，無論做任何事一定要調查研究，包括我們的媒體收視率要調查，我們的市場要調查，我們的行業要調查，下面我舉個房產行業的例子。
     今年某市臺500萬把房產行業包給廣告公司運作了。理由是去年自己只做了300多萬。我到這個城市找了一位房地產老板。我說，老板，請教你個問題，去年本市房產行業的銷售額是多少？他說，80萬平米。我說，均價多少？他說，8000元，八八640個億。我說，一般房產商用于營銷的費用占到總收入多少？他說，少的占到1.6%，多的占到2.6%。我說，1.6%到2.6%，廣告大體占到多少？他說，占到1%左右，占了一半。640個億的1%是多少，6個多億啊。500萬賣出去就覺得可以了嗎？是啊，比去年300萬多多了，但作為主流媒體，如果做好了，我們的市場空間有多大啊！后來，這個臺自己做活動，一個全程熱播主持人大賽，300萬贊助到位了，可是年初，卻500萬把一個行業賣出去了。
     還有一個，07年我去一個臺做顧問。有位制片人說，我們這個汽車欄目做了三年了，就是五六十萬，誰有本事誰做，我做不動了。后來，我讓他找了一個廣告公司的老板來。我說，老板，請問一下，去年我們這個城市汽車行業的廣告投放額是多少？他說，據我了解是一千萬。怎么分布的？他說，省報的地面版200來萬，晚報200多萬，廣播200多萬，戶外100多萬，電視60來萬。老板走了以后，我就說，咱不多說了吧，廣播能做到200來萬，報紙能夠做到200多萬，電視就做到60萬？沒辦法了嗎？肯定是咱們的經營策略、運營方式不到位。所以說，一切工作的前提應該是首先搞好調查。 現在馬上到年底了，如果一個廠家一年給你投放100萬、200萬，為什么不可以拿出三萬兩萬的給他做個市場調查呢？有一年，我們出三萬塊錢，找一個大學的經濟系，幫一個酒廠的客戶做了專業的市場調查。它和其它同類別的白酒，包裝是否占優勢，價格是否占優勢，對它的品牌知名度、美譽度、忠誠度度等等做了詳細的、系統的調查。調查完了以后，我們做了一個系統的方案。我們再找這個老板談的時候，就不是吃飯時間去了，下午三點去。老板，明年怎么辦？老板說，你們今年服務也不錯，但是明年我確實很困難，能夠維持投放現狀就不錯了。我們說，你維持也不要緊，減少也不要緊，我們想更多的是應該共贏。老板，我們最近做了一個調查，你看這個情況。他一聽，你們比我還了解情況，而且還拿出了系統的策劃方案，我不但要增加投放，而且你需要多少經費我和你一塊兒商量。可見，當你掌握了它的競爭態勢，掌握了它的市場需求的時候，它就不和你計較價錢。相反，你只是希望多喝上一斤酒，叫人家增加30萬是很難的。所以調查太重要了。 在座的各位，你屬下任何一個員工，他要去談客戶，一定是應該調查清楚再去。因為所有客戶都是電視臺的資源啊。這一個人去砸了，其他人去就白搭了。所以說我們一般的要求，你要去之前先調查，這個客戶是什么品牌，他和誰在競爭，他現在有什么困難，他做沒做廣告，做的什么廣告，最近有什么營銷，誰管廣告，他這個人什么脾氣。如果你去的話，你準備怎么和他談？調查完了，做出方案來，你才能去呢。
     我一個非常深刻的印象，有一次一個家電商場，業務員說，人家明年要減少投放或者不做了。我說，為什么？他也說不出來。我們去調查市場以后，最后一談，那老板說了，我以為你電視臺就是小王呢，我覺得小王他沒有新辦法了，我再出錢也沒意思了。如果早知道你電視臺還有這樣懂專業的臺長，還有這樣的策劃，還有這樣的方案，我不但投放，還要加大投放。這件事給我留下了深刻的印象。沒有調查是沒有發言權的。沒有調查去談客戶，是糟踏我們臺里的客戶資源。
     策略營銷的第二點要強化創新意識。廣告形式的創新，合作方式的創新。因為這都是可以有很多文章可以做的。你到了中央電視臺，你問他有些什么產品？他說，我就三種，第一種黃金資源，第二種欄目贊助，第三種系列套裝，人家很清楚啊，就這三種你就可以隨便選了。可是到我們臺不一定說的很清楚。第二，廣告品牌化。你看，到中央臺，你買一個榜上有名時段廣告，實際上就是產品，就是起了個名字嘛，但是它價值就不一樣了。所以我們能不能把我們的產品做成品牌化，系列化。各種合作形式，也可以要錢，也可以要東西啊。你比方房產客戶，你拿不著錢，我要你個房子，我們去做產業經營的場地，不也是資源嘛。但是如果只認錢，可能就不好辦了。特別有時候賣不了房子的時候，說不定我們要了房子就把市場撬動起來。有一個臺請上海的營銷公司，到我們城市來與我們電視臺股份合作。他只要拿下營銷的房產樓盤，一定是找電視臺做廣告的。特別是當我們與企業從經濟上融為一體的時候，你的廣告就是比較容易的事了，但你只是靠喝酒公關就比較難了。
     第三點要樹立競爭意識。一定要想法撬動市場，創造市場。你比方說建材行業，一個大商場里，幾十個店都不做廣告，我們找出一兩家來，它有點品牌意識，質量比較好的。我們電視臺和它聯合做團購，說實在的，你就賠上點錢和他做一做。然后在大廣場上，與一兩家進行現場團購，現場競價。那其它的商戶就坐不住了，就能把他們撬動起來。如果你沒有新的策略，新的形式，可能人家都不做，你就撬動不起來。
     還有，當我們與一些新媒體、其它媒體一旦發生業務沖突的時候，是可以寧讓利潤，不讓市場的，先搶過來再說。
     第四點要具有戰略意識。就是要有宏觀的把控。現在和未來，今年和明年，你不能說到了12月份，明年的事還沒考慮呢。等你反應過來，人家所有客戶早把明年的合同簽完了。
     再一個，行業營銷。不同的行業是有不同的規律的，是需要不同的服務和不同的產品、不同的策略去撬動的。如果你對所有的行業都是一個運營模式、一個辦法是不現實的。因此說，我們可能在一個階段就研究這個行業的開發。你看，中央電視臺，他們到南方一個鄉鎮去專門撬動市場。最近要搞金融的一個高峰論壇，專門研究金融市場；最近要研究手機行業，他一定是一個行業一個行業地進行策略研究、市場調查和產品研發的，所以這個也非常重要。
     特別是季節性營銷。不同的季節，不同的行業，它的淡旺季是不一樣的。到了七八月份商業不行了，但是啤酒是最熱的行業，啤酒節可以做得很大。到了三四月份，商場到了淡季了，本來一個月正常投五萬，這兩個月我們只收兩萬，淡季與他共度難關。到了五月份再提起來。因為我們的時間過去就過去了，但是你和他共度難關少收點錢，也是一個合作共贏嘛，這都是我們應該研究的一些策略。
     再一個，年度營銷。剛才我已經說了。從現在開始，明年的節目怎么辦，頻道怎么辦，我們內部的管理機制怎么辦，我們怎么招商，能不能搞大客戶的戰略聯盟等等，都是值得研究的。
     第五，建立高效機制。我們廣電的管理體制不是我們自己說了算的事。但是我們的機制是單位可以說了算，哪怕我一個小的團隊，你怎么去管理也是你在座的各位能夠操作一部分的。在機制里頭，最重要的我建議要搞好績效考核。為什么呢？因為人基礎追求，是名、利、情三個。名，通過職務職稱、先進落后來給他解決；利，通過工資獎金來給他解決；情，通過理解、支持和關心體貼，好的環境，好的心情來給他解決。但是三種欲望，需要實施經濟、行政、法律、思想四種管理方法。
     管理，我想管理方面多說兩句，在座的各位，我們千萬千萬不能只用經濟方法，思想方法也是非常重要的。人是個感情動物，精神因素是非常重要的。我經常舉例子說，有人星期五晚上打撲克打到三點，甚至還輸了50塊錢，但他高興，他獲得了情緒的滿足。因此我們的思想方法也不可或缺，但是這四種方法的管理效果最后用什么東西來衡量？它的體現就是績效考核成績。對你工作的質和量、綜合表現，劃定一個成績，將工資獎金，先進落后、行政升降結合起來進行考核兌現，所以，績效考核是管理效果的總抓手。今天我不能展開講，但一定是應該要做的。
     另外，我們廣播電視臺的績效考核，一定是要長遠規劃，分布實施，聯系實際，逐步完善的，你不可能一步到位。比如說一開始第一年就兩個指標，明年的時候再加上三個指標，后年的時候再加到四個指標。今年可能先拿出獎金一部分，讓大家感覺感覺，明年再拿出獎金的全部來，你千萬不要一步到位。也可以頭三個月，先空轉一下子，讓大家感覺到，如果實行新的辦法，我會受到這樣的獎勵和懲罰了，千萬不要一步到位，要分步實施，逐步完善。
     第六，提高專業水平。大家知道做節目，做技術都需要專業。做廣告也是非常需要專業的，也不是說是個人你就會做廣告，你就能做得很好。因此說，我們無論是廣告部門還是臺上，都應該有策劃人員，要有專門進行市場調查研究的人員，哪怕是一兩個，這個是事半功倍的事情。第二個，要有數據、要有設備，要有廣告分析軟件。如果沒有分析軟件，建不了客戶檔案，一個業務員一走，客戶信息就沒有了，也不能進行整體的市場分析。這個月經營不好，是什么原因啊？哪些行業增長，哪些行業降低了？是因為收視率原因，還是營銷原因？沒有客戶和市場資源的管理體系是不行的。
     再一點，最重要的。我認為，要想搞好經營媒體，從領導到員工都要專業。首先領導要專業，領導不專業，一家人就跟著遭罪了，領導決策的管理模式，就是讓大家相互交叉承攬客戶、相互發生市場沖突和矛盾；領導就沒有把績效考核體系設計得科學合理，大家干多干少一個樣，干壞干好都一樣，大家就會都沒有情緒。所以，你員工再大的本事作用很小。領導就把整個臺的廣告資源全部賣出去了。廣告公司只能給你賣時間，他能給客戶資訊支持、活動支持、能給他公關支持嗎？今天和80年代不一樣了。
     我到東北的一個臺去，看到一個副主任代表臺外的私營老板，承包了廣播電視臺所有的廣告資源。我就說，你們局臺長為什么把上千號人的經濟命運放在一個人的身上呢？他有這個能力嗎？他能給客戶提供整合傳播和增值服務嗎？能做到市場資源開發的最大化嗎？
     無論中層還是各級領導你都首先應該專業。你帶的團隊無論做什么，你本身不專業，人家跟著你的員工就要倒霉，業績上不去，指標完不成，業務能力也提高不了。我們各級都應該研究專業。我非常敬佩河北廣電的領導，兩臺中層干部每次半個月時間，分兩批到傳媒大學去培訓、去學習，我覺得這是非常不容易的。往往現在很多臺的領導認為，我只要給你任命了你就應該稱職，他今天是員工、明天是主任，他得管自己、還得管別人。他過去只做業務，現在還得抓管理。他能一上任就很明白嗎？你必須扶上馬，還要送一程啊。再就是，有些人認為領導一下命令，我就是主任、我就是領導。你會當領導嗎？你懂的什么叫領導藝術嗎？他是兩碼事。所以我認為，領導的專業是非常重要的。
     專業團隊，可以引進也可以整合。我說的重要是整合，雖然我們身在石家莊，你的眼界視野不應該局限在石家莊，可以整合全世界的資源，人才資源、專家資源都可以整合。這不一個電話，我就可以從山東跑到北京，從北京早上五點半爬起來就過來了嘛。我們在家靠發明創造太難了，請各位專家提供些信息是可以的，考察、交流、培訓也都是可以的，無論廣告還是任何行業，沒有專業的水平很難運營好。
     我們搞了一個廣告實戰在線培訓。什么意思呢？就是我發現一線員工他們很少有時間和機會出來學習培訓，怎么能讓一線的員工，一線的領導能系統地學習專業知識？我們就策劃了一個通過網絡傳播的在線培訓，內容包括策略營銷、專業技能、職業素養、經營管理四部分。涵蓋了整合營銷、活動營銷、溝通技巧、調查技巧、策劃技巧、勵志人生，商務禮儀等等30多個課目。通過愛奇藝高清視頻在家里就可以看，每個課目可以看一個月，多少臺電腦同事看都行，我們再通過微博進行輔導。當然，我不是在推銷產品，主要是我發現一線的同事們需要這個課程。
     比如說商務禮儀，你出去找客戶，到什么場合、什么時間、應該穿什么衣服，一定是有講究的。我問個問題：穿正裝，兩個扣子的怎么系是瀟灑，怎么系是正規，怎么系成了傻帽？三個扣子的怎么系，兩排扣的怎么系？在座的各位有幾個能給我說清，可能你不一定這些注意細節。但是你要是出去，本來兩個扣子的正裝是系一個扣子比較正規，敞著比較瀟灑，兩個扣子都系上就傻帽了。三個扣子的正裝，系中間一個是瀟灑，系兩個扣子正規，三個又是傻帽了。如果你見了客戶，人家一看你連個扣子都不會系，我還把幾十萬給你？！所以是個系統整體的形象問題。因此說，專業培訓是不可或缺的。
     再一個，我覺得也是最重要的一點，我們都是帶員工的，你要搞好經營，你要做好任何工作，有三條是我們應該努力的方向。第一，好的機制、好的環境“讓員工想干”；第二，通過專業培訓，“讓員工會干”；第三，非常重要的，提供好的策略和產品“讓員工好干”。想干，會干，好干，這都是我們中層管理者應該研究的問題。不要整天嫌我們員工無能，實際上關鍵是我們這些人你能不能給員工提供想干、會干、好干的條件。
     第七，實施全媒體戰略。“不怕媒體受局限，就怕不會整合資源”，在座的各位可能有電視、有廣播、有可能再加網絡，你可能臨時不能擁有全媒體，但是我們必須要有全媒體的意識和策略。
     一是加強全媒體事業建設。前幾年，大家說可以跨媒體、跨行業、跨區域進行規模化、集約化廣電產業發展，現在回頭看一看，實際上跨區域不太現實，但是跨媒體在一個省、一個城市，我們成為全媒體老大是非常現實的。既有廣播又有電視、再加上報紙、網絡、戶外，手機媒體等等，我們統治控制一個區域的全媒體，是有非常大的優勢和空間的。
     二是實施整合傳播。雖然我們還沒有全媒體，但是你一定要有整合全媒體的能力和意識。比方說，我們廣播電臺，你拿回十萬塊錢來，我建議你五千塊用于百度搜索置頂，五千塊做幾個牌子放在各大商場、每天有數萬的流量，五千塊做個短信群發叫人家知道你的活動，五千塊錢印些DM發一發，再留下八萬塊錢用在自己的媒體，你看看傳播效果，肯定會比較好。聽說中央人民廣播電視臺，去年26%的廣告費用于了百度搜索，74%用在了在中國之聲，他也沒有全部用在自己的媒體上。所以說“不怕媒體受局限，就怕你不會整合資源”。
     關于策劃人員的發展，我建議是三個階段：第一，能夠把本媒體所有資源利用好，給客戶提供整合傳播；第二，能夠給客戶提供全媒體的整合傳播方案；第三，如果既能搞好全媒體整合傳播，又能給客戶做好品牌營銷和策略規劃，那肯定就不一定在臺里打工了，每年幾千萬的收入也很現實了。所以實施全媒體戰略，增強全媒體意識，是今天必須要研究和實現的重要課題。
     第八，開展活動營銷。這是來錢最快的、最能彌補我們收視不足的一種營銷方式。
     首先，要明確活動分類。但是，往往一提營銷活動，很多同志沒有個清晰的分類概念。我經常就說，應該從不同維度上對活動進行科學的分類，你就能夠知道哪些活動是掙錢的，哪些活動是不掙錢的。你比方說吧，大活動、小活動、中等活動；新聞性的活動、文藝性的活動、體育性的活動；線上活動、線下活動、線上線下結合的活動；都是分類吧。哪些是能夠以實現經濟效益為主的活動？今天我給大家提供八種分類，不一定很嚴謹，可能還有些交叉包容，但是這些活動都是可以帶來較好經濟效益的。
     一是廣告營銷活動，就是常規的季節性、行業性營銷活動，包括大型團購等等，這個我就不展開講了。
     二是展播評選活動。這是采編人員最能發揮作用的活動，比方說企業領軍人物展播評選，農業龍頭企業展播評選，文明單位巡禮等等，都是既可以帶來社會效益，也能夠帶來好的經濟效益的。
     給大家舉一個例子。去年，我在一個臺，有一個欄目制片人，他說，我們也想做活動。我說，你和哪一個職能部門的領導比較熟？他說，我和中小企業的領導比較熟。我說，好，你趕快上網，看看中小企業局，明年或者是今年它想實現的中心工作、主要任務是什么？回來了解完了，他說，今年主要是建設特色企業和培養民營企業領軍人物。我說，好，咱們做民營企業領軍人物這篇文章。根據他的要求，我們做了一個評選十大領軍、十大創優、十大創新等人物的方案。找到局長說，我們一塊兒來宣傳和推動這項工作的開展。他說，你對我支持我很高興，但是我沒有錢。制片人說，不需要您拿錢，我們一塊兒來做一個活動。原先我們是想，一個要聯系贊助，再一個是適當收取制作費。然后，根據中小企業的業務特點和消費目標，我們去找工商銀行，工商銀行領導一看方案，這都是我們的目標客戶，我們愿意贊助，他拿了三十萬冠名。然后在整個采訪中，因為下了文件，各個企業都很配合。在錄制時本來想與他們商量收取制作費。有些企業領導說，你別要制作費了，明年我和你簽廣告合同，只要能把我們推廣好就好說，當然，咱不能承諾一定評上他，但是你明年簽合同我是可以干的。令人想不到的是，在展播過程中，由于加了短信互動、網絡互動、觀眾參評等形式，這一階段的收視率還超過了社會新聞欄目，為什么？因為很多企業、領導和職工每天都在關注展播，都在投票、都在參與。
     特別是在最后頒獎會上，我們還實現了一舉多得、各方收益。第一，工商銀行批準十大領軍企業作為貸款免檢授信單位；第二，電視臺和工商銀行結為戰略合作伙伴；第三，電視臺聘請十大領軍企業領導作為臺里的經濟顧問。第四，由于在頒獎會上宣布了，明年不但要展播評選，還要增加巡講、出書、出國考察等新形式，工商銀行當場表示明年繼續贊助這個活動；第五，頒獎會請十大領軍企業、工商銀行，一家出一個節目，他們都想盡量展示好自己的企業形象，一分錢沒花節目也很精彩。
     三是商業會展活動。包括大型房展、車展、現代生活展等等；四是企業慶典。每年每個城市都有不少企業要組織五周年、十周年或是開業慶典，這些時機企業都是需要做宣傳推廣的。如果你到工商局去，把這個信息獲得，那你就有很多的機會。五是競技競賽活動。六是城市節慶活動，今年這是個機會。為什么？費用高的大腕明星不能請了，我們地方臺就有機會發揮優勢了。咱提前半年去和他研究，怎么預告、怎么訪談、現場直播、突出本地特色做好活動，你去年花了一千萬，今年就要你二百萬。這是發揮我們地方臺優勢的好機會。七是商業演藝活動，八是資訊報道活動等等。這些都是可以帶來兩個效益的活動。
     其次，要研究活動營銷的選題。1、借鑒成功案例，2、配合中心工作，3、滿足市場需求，4、掌握企業節點，5、針對客戶訴求。
     再是，搞好活動規劃。明年搞什么活動，統一規劃一下子，千萬不要想起什么來搞什么，甚至交叉重復。還有，要合理分工，采編部門適合搞展播評選類的，文藝部適合搞大型晚會、綜藝類的，廣告部適合搞大型匯展廣告類的，千萬不要廣告搞的比賽。你既不專業，又浪費時間。
     再就是，實施項目管理。一個大型活動，我們臺里成立臨時項目領導小組，幾個月之內把它運作完畢，不要叫各部門去互相求人，我文藝部搞活動，求辦公室開車，求廣告部拉贊助，求技術部拍攝，太難了。凡是臺組織的大型活動，實行項目運作，實施項目管理，讓大家省很多的勁。
     還要，建立活動管理機制。要搞幾十項活動，上百項活動，成本怎么算，指標怎么算，費用怎么提，經費怎么管理。不把這些問題解決明白，一哄而起、一亂而散，一定要先把基礎管理工作做好。
     最后，把握好活動的趨勢和規律。我認為活動營銷一是要實現常態化，就是線上的，線下的，大大小小的活動不斷。第二個，系列化，兩個系列，一個是這個活動今年第一屆，明年第二屆。還有是一個行業，比方說房產行業，展播評選、大型會展、現場論壇、出國考察、攝影展覽等等等等，最后會展營銷，把一年的活動讓它系列起來，讓客戶始終跟著我們跑。不要忙活三個月活動就三天，應該策劃三天讓活動歷時半年，要把它系列化，再就是規模化取勝，再就是打造活動的品牌，最后我們走向產業化。
     不能占用其他老師的時間，我倉倉促促地提供了這幾個線索、信息，僅供大家參考，打造品牌我就不講了。衷心祝愿各位領導能夠帶領自己的團隊
    —— 思路更新、經營更好、創新超越、飛得更高！